«Наверное, у меня пока недостаточно мотивации, чтобы продать себя этой компании», — подумал я. Решил сдать сессию, отпраздновать Новый год, потом пару неделек студенческого ничегонеделания — и вперед…
Конец января 2006 года. Утром — собеседование в TELS, вечером — СТА Логистик, попытка номер два. Беседуем с Евгенией по вопросам технического задания. Через некоторое время присоединяется Сергей Николаевич. Несколько вопросов — и вот он, заветный выбор: «У нас есть четыре направления: сборные грузы, комплектные грузы, доставка легковых автомобилей и, наконец, мультимодальные перевозки. Чем интересно было бы заниматься вам?». Наверное, сейчас не стыдно признаться, что я подумал: компания занимается в числе прочего продажами легковушек, а слово «мультимодальные» я вообще едва ли мог расшифровать, так как до этого знал только о смешанных перевозках. Однако решение было принято моментально: отдел мультимодальных перевозок! Ведь это что-то такое, о чем я почти ничего не знаю, а значит, прирост знаний и опыта будет максимальным. Решили, что я начну работать со следующего дня.
1 февраля 2006 года, мой первый рабочий день. Именно в этот день я узнал, что в отделе мультимодальных перевозок пока буду работать один... В первые дни изучал всю доступную литературу по теме перевозок, на полке нашел учебник по морским перевозкам — около 200 страниц. Перечитал его вдоль и поперек. Теперь термины пугали своей экзотичностью не так сильно.
3 февраля получил запрос на организацию железнодорожной перевозки из Украины в Беларусь. Что делать дальше, я не имел ни малейшего понятия. «Язык до Киева доведет», — решил я. Пословица оказалась буквально пророческой. В поисках консультации по вопросу железнодорожных перевозок я «дошел» до нашего офиса в Киеве. Не помню судьбу этого запроса, но боевое крещение произошло.
Дальше был список задач от директора на 2 недели из 23 пунктов. По итогам двух недель взбучки не припоминаю, значит, справился.
Как раз в это время нас в отделе стало двое. Ко мне присоединилась Настя Михальченко. А работать вдвоем — это уже совсем другое дело! Первое, что мы сделали, — прошерстили все списки поставщиков, чтобы выставлять цены на приходящие от клиентов запросы. И в итоге (это казалось невероятным) — уже в первый месяц — 4 груза! Нет, не Шанхай — Минск. Тель-Авив — Гдыня — Минск, с перетаркой в тент в порту, коррекцией коносамента и телекс-релизом, а также неоднократными выездами на Минскую овощную фабрику. В итоге нам удалось заработать уже во второй месяц нашей работы 3000 USD. Наверное, я очень рассмешил коллег на моем первом совещании, когда, рассказав об этом первом успехе, пообещал к маю зарабатывать в 3 раза больше. Что ж, так пришел и опыт первых неудач. Апрель — ноль, май — почти то же самое... Осознание, что действовать нужно иначе, пришло моментально.
Первое заключение молодого ума: сидеть и ждать клиента, который придет сам, — гарантия дальнейших провалов. Мы с Настей вооружились всеми возможными справочниками, архивами компании, не забыли и интернет-ресурсы, и звонили, звонили, звонили... Пошли запросы, встречи, а за ними начал выстраиваться регулярный, предсказуемый поток грузов. Менее чем через год мы стали небольшим, но успешным и рентабельным проектом.
Грузов появлялось все больше, и совмещать выполнение перевозок со звонками новым клиентам становилось все сложнее. Так естественным образом стала очевидна аксиома менеджмента: чтобы расти, нужно делегировать полномочия. Чтобы их делегировать, необходим персонал, а им нужно было учиться управлять.
Примерно в этот момент мы и перешли из разряда ремесленников в стадию мануфактуры. На этом же этапе к нам вернулась Сюзанна Чащина. Ее опыт позволил нам расти быстрее. Кроме того, у нас появился сотрудник в Москве. Задачи становились все более амбициозные, а для их решения требовались новые инструменты управления. К слову, компания всегда предоставляла всем своим менеджерам максимум возможностей для получения знаний о том, как управлять активно растущим бизнесом.
Помню, в 2008 году было ощущение, что в нас как будто добавили дрожжи. Каждый месяц приносил рекорды. Отдел состоял уже из 8 человек, работающих в Минске и Москве, приносил по тем временам вполне приличный доход, завоевал авторитет среди клиентов и внутри компании, а каждый сотрудник мог считать себя успешным и обеспеченным человеком. Всеобщая атмосфера удовлетворенности результатами нас, безусловно, расслабила. По законам жанра через месяц грянул кризис.
2009 год стал испытанием для многих компаний. Доходы упали вдвое. В бюджетах нещадно урезали расходы. Середина 2009 года была пиком провала. Просто сражаться с последствиями кризиса и латать дыры, которые появлялись вновь и вновь, было малоэффективно. Решение подсказала сама компания — активное развитие на новом рынке, масштабы которого настолько велики, что даже в кризис предела для роста там почти не существует. Последовали регулярные поездки в Россию, встречи с клиентами. Ситуация начала выравниваться, и уже к концу 2009 года мы превысили докризисные показатели.
Активная работа на рынке России и восстановление рынка Беларуси дали довольно существенные объемы грузов. Кроме того, стало очевидно, что назрела потребность в радикальном расширении портфеля и географии наших услуг, а также в принципиальном изменении подходов к их формированию.
Так начался 2010 год. По моему мнению, это был год за три. Он оказался буквально перенасыщенным технологическими изменениями и ноу-хау.
Вот лишь краткий перечень того, что нам удалось реализовать:
- формирование сервиса собственных сборных грузов из Южной и Центральной части Китая;
- заключение контрактов и успешная работа с новыми крупными агентами в Юго-Восточной Азии;
- изменение принципа закупок авиафрахтов, снижение стоимости и значительный рост количества авиаперевозок;
- выход на регулярные крупные контрактные объемы перевозок на основных морских линиях;
- формирование полноценной международной команды (16 сотрудников, 4 из них — в Москве);
- выход подразделения в Москве на стадию окупаемости;
- разработка и внедрение новой IT-системы планирования и учета грузов;
- успешная реализация внутреннего проекта по реинжинирингу бизнес-процессов;
- департамент прочно занял вторую позицию в структуре доходов компании.
На текущий момент в департаменте работают более 30-ти человек. Мы конкурируем с серьезнейшими игроками рынка транспортно-экспедиционных услуг, ведь компания давно вышла за рамки Беларуси. Мы боремся за крупнейших клиентов и четко знаем, что будем делать и завтра, и послезавтра. Я хочу пожать руку Насте Михальченко, Сюзанне Журик-Чащиной (которая, кроме успеха, нашла в компании не менее успешного мужа), Виктору Езепову, Ирине Вабищевич, Андрею Волошину, Свете Степановой — тем, кто долгие годы составляет команду, которая общими усилиями достигла перечисленных мною успехов. Среди нас немало и будущих звезд, которые играют не менее важную роль для департамента, и их потенциалу еще только предстоит раскрыться.
В далеком 2005-ом я пришел в молодой коллектив заряженных энергией людей, который был уютным местом для каждого, где все являлись если не друзьями, то добрыми приятелями. Сейчас мы выросли в серьезную бизнес-структуру, можно сказать — небольшое государство со своими законами, сообществами и определенным укладом жизни. Но неизменным осталось то, что наша компания объединяет успешных людей, уверенных в себе личностей, способных распространить свою энергию на окружающих.
Такова краткая история нашего продвижения фактически с нуля к успеху. Успех, однако, подобно обучению иностранному языку или балету, нуждается в постоянной подпитке, тренировках. Я рассчитываю, что уже через год компания сможет похвастаться множеством новых достижений.